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賑災與企業危機公關三原則
作者：楊為民 時間：2008-8-29 字體：[大] [中] [小]
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中國30年以來最嚴重的地震再一次考驗了企業面對災難的危機應對能力。在此次應對如此重大的自然災害過程中，一大批企業的危機公關能力已經逐步走向成熟。
當危機發生時，企業應遵循三大原則，即速度第一，客戶第一，信息透明。在三大原則中，速度第一是最重要的一條法則。當危機發生時，首先就要在第一時間作出反應。行動要迅速，晚一分鐘，就有可能給企業造成更大的不可挽回的損失。
在這次抗震救災中，讓我們看看一家企業的速度。
12日下午，當汶川受災的消息傳出后，家樂福中國區立即與成都方面取得聯系。家樂福中國區高層在初步了解情況后，當即指示位于成都的五家門店向災區緊急捐贈帳篷、棉被等救災物品。同時，家樂福中國區將相關災情通報法國總部。家樂福國際基金會隨即決定，向中國受災地區首批捐贈人民幣200萬元，用于救助受災地區的人民。這是在汶川地震當天，大家看到的第一筆企業捐贈。回想前一階段的“抵制風波”，以及由此而帶來的種種爭議，大家看到，面對不可抗拒的自然災害，一方有難，八方相助，有一些誤解在消融，所有的力量在凝聚。
相反，讓我們再看一個沒有遵循“速度第一”這一原則的失敗案例：
1999年6月9日，比利時120人(其中有40人是學生)在飲用可口可樂之后發生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現同樣癥狀。已經擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。
一般企業處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品;二是向消費者及時講明事態發展情況;三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。就連比利時的衛生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。此次危機，給可口可樂在經濟上和品牌上造成了巨大的損失。
其次，當危機出現時，要遵循客戶第一的法則。無論發生什么事情，首先是要解決問題，解決問題的態度一定要真誠，要急用戶之所急。從解決問題出發，而不能讓用戶感覺是在踢皮球，相互推卸責任。
5.12地震后，中國移動立即行動起來，在當晚便組織突擊隊開進都江堰等重災區恢復通信，并在第二天成功通過空降方式將突擊隊員送進與外界斷絕聯系的平武、青川，成功幫助當地政府及時上報災情，為救災贏得了寶貴的時間。同時，總部還緊急從全國各地抽調了560名技術專家和近20臺應急通信車入川增援，配合四川公司數千名員工克服因地震造成的道路中斷、停電、缺油、住宿以及食物緊張等重重困難，通過徒步穿越、直升機空降等方式深入重災區和“盲點”鄉鎮，搶通了重災區縣城和多數鄉鎮的通信，保障了抗震救災指揮、災區群眾和救災隊伍通信暢通。
最后，當危機發生后，對危機處理的報道一定要做到信息的公開、透明、真實、可信、互動。通過多種渠道，及時準確地將信息傳播出去，并讓民眾能主動參與到報道中，將增加信息的真實性，也有利于民心的安定。
2006年2月底，國家質檢總局發出緊急通知，要求全國各地質檢部門加強對含有“蘇丹紅”(一號)食品的檢驗監管，嚴防含有“蘇丹紅”(一號)的食品進入中國市場，一場圍剿“蘇丹紅”的戰役就此鋪開，一時人們談“蘇”色變。
事件發生后，中國百勝餐飲集團立即通過媒體發布聲明，承認由于在肯德基新奧爾良烤翅、新奧爾良烤雞腿堡的調料中發現“蘇丹紅”，全國1300多個門店全部撤柜。媒體對“蘇丹紅”事件以及百勝餐飲集團的舉措進行了連續報道，及時把企業信息公布于眾。同時，媒體還不斷發布來自各方權威的聲音，有關專家就在媒體中強調，“蘇丹紅”并不可怕，可怕的是社會上的流言與蜚語。事實證明信息的公開，不僅不會造成恐慌，相反卻有助于社會的和諧穩定，這次“蘇丹紅”事件，就是政府、媒體、社會、企業通力合作的典范。此次事件的妥善處理，肯德基的生意不僅沒有受到太大的影響，同時，他們在危機面前的應對能力也得到了廣泛的認可。